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クライアント様のインタビュー 株式会社クイック・ビジョン

株式会社クイック・ビジョン

株式会社クイック・ビジョンは、40年以上も金属部品の精密加工を請け負う町工場が前身で、かつてはデジタルカメラの金型などを生成し、最盛期には年商8億5000万円を計上していました。

しかし、1990年代後半に入って、日本の工場の多くがコストの安い海外移転を進めると売上は急降下。国内での町工場としての生き残りを図るために、フランチャイズ事業に乗り出しますがうまくいかず、多くの負債を抱えて身動きの取れない状態となりました。

フランチャイズの店舗集客用に開発されたPR用製品「クイック・ビジョン」も、有効な製品であるにもかかわらず、軌道に乗せることができない状態に陥ったのです。

同社は、喜望大地の洲山会長と出会ったことで、一転、再生への道のりを歩み始めます。今回はその経緯と実際の効果などを、株式会社クイック・ビジョン 会長 青木宏真様に伺いました。

負債の重荷で有力製品が活かせない状況に

― まずは、御社の当時の状況をお聞かせいただけますか。

弊社の本業はもともと金属の精密加工を40年以上続けた町工場です。1990年頃には、従業員はいまの倍くらいで15人ほどいました。

かつては世界的なコングロマリットであるGE(ゼネラル・エレクトリック)とも長くお付き合いがあって、製品のコア部品をほとんど独占状態で担当していたので、経営が安定している時期がありました。

GEと取り引きのある会社でも、提案を持っていかないような受け身の会社はどんどん淘汰されていきます。その点、弊社はA、B、Cという案をひとまとめにしてDを持っていくようなアウトローなスタンスでしたから、たとえば機械加工で10年間に20億円を生み出すようなコストメリットを提案したりしました。

そのころの弊社の年商は1億くらいでしたが、2億くらいの機械を仕入れて、それでずっと安定した売上を出していましたね。

― 状況に変化があったのはなぜですか?

GEはグローバルな会社ですから、一番マーケットのあるところで工場をつくります。
あるときに中国で工場をつくるから一緒に来てくれないかという話がありました。心臓部品を日本から輸入するのってすごくコスト高だったんですね。
しかし、GEに100%縛られてしまうのが私の性分に合いませんでした。私は二代目なのですが、父の代で3次下請けの辛さなどが身にしみていたのも理由のひとつです。

この工場移転の話を断ると、仕事が減りました。
それで生き残りを図ろうと何か新しい取り組みを考えて目を光らせていたところ、フランチャイズ(FC)を勧めるあるベンチャー企業の会長の講演を聞きにいったんです。

そのときに聞いた「FCはお金を出して時間を買うことだ」という話に乗って、どうせやるんであれば飛躍を目指したいと考え、FCを募集していたエリアの権利をまるごと買うことにしました。三多摩のエリアで約7000万円ほどで購入しました。

― FCの経営はいかがでしたか?

まずはゴルフパートナーを5つくらい買って、3つオープンして5年間くらい続けましたが、結局全部つぶしてしまいました。
加盟店として、居酒屋や印刷の事業などもやりました。

トンカツ屋にも取り組んで、約250坪のロードサイドの店をオープンしました。テイクアウト専門だったのであまり投資も必要ないと思っていたのですが、売上が全然軌道に乗りませんでした。

― 状況悪化の原因は何でしたか?

FCではPOPをつくることを教わりましたが、店舗を開いたらお客がまったく来なかったんです。投資回収のスケジュールを立てますが、当初思っているほどうまくいかないわけですね。
みんなどうやってるんだろうと聞くと、いろんな販促をしている。けれどなにが効くかわからない。

そこで、本業で持っていた知恵を活かしていろんなことをスコアリングして頑張ってチラシを配ると、お店は忙しくなったんですが、パートさんはぼろぼろになってお店が荒れてしまったんです。

― 思うようにはいかないものですね。そのほかにも策を講じましたか?

株式会社クイック・ビジョン

いろいろ試していて、看板の研究していた時に「人間は動くものを自然と追いかける習性がある」と大学の先生がおっしゃっていて、なるほどと。

弊社は機械屋ですから、ポスターを自動的に動かして、タイムシェアしたらいいんじゃないかというヒントを得ました。それで作ったのが、いまも事業として残っている「クイック・ビジョン」という製品です。

これをトンカツ屋に置いたところ、効果があって全国で4ヶ月連続の売上ナンバーワンになるほど経営改善できたんです。

― そのときはクイック・ビジョンは売ってなかったんですか?

はじめは売る気なんて全然なかったんですよ。自社の店舗の赤字を埋めるためのものでしたから。
でも経営が明らかに改善したので、あとは見せ方をどうするかで、これも製品化できるなと考えました。そこで、製品の置き方を勉強して、色を勉強して、デザインを勉強して、機械の形状もフィードバックを受けて研究を続けました。

― クイック・ビジョンを最初に店に置いてから、製品化までにはどのくらいかかったんですか?

1年半くらいかかりましたね。開発には4000万円くらいかかりました。
弊社はずっと下請けをやっていたので、テーマ決まれば自分がメーカーでもすることは同じじゃないですか。だから製品化への道順はわかっていました。外で使えて、集客ができて、かつ印刷もまかなえるような一貫のビジネスモデルを目指すとなると大変でしたが、順調に製品化できました。

こうして挽回できるアイテムを得たのですが、そのころにはもう経営悪化に歯止めが掛けられませんでした。
FCの撤退を決めると、当然売上が悪くなってくるじゃないですか。蓄えていたものをどんどん出して、会社にストックしていたものはなくなるし、個人のものも出ていきます。お金も使い果たしてしまって、これはもうどうしようもないという状態に陥りました。

畳み方と再生のプロに出会う

― そのころに喜望大地の洲山会長に会ったんですね。

そうです。投資会社の方の紹介で洲山会長にお会いしました。
洲山会長は最初から物事をはっきりおっしゃる方で、初対面で「棺桶に片足だけじゃなくて、あとは釘を打つだけだよ」と言われましたね。

いま思い直すと考えられないことですが、当時は従業員への給料も半年くらい払っていないようなひどい状態でしたから......考え方がおかしくなっていたんですね。それを洲山会長に目を覚ましてもらいました。

― そこまで悪化する前に、自分でストップをかけることはなかったんですか。

本人は挽回できると思ってるんですよね。
それと、成功の話をする人って沢山いるんですけれど、会社は時間軸で見れば新陳代謝があって畳む人のほうが多いわけです。でも畳み方って世の中でなかなかオープンにはなっていない。その点、私は洲山会長に知り合ってラッキーだったなと思います。畳み方と再生のプロに出会えたわけですから。

洲山会長にも、クイック・ビジョンの部門だけ切り離せば、なんとか生きながらえるんじゃないかとおっしゃっていただいたし、私もそれだけ切り離せば、ビジネスを継続できるなと感じていました。

― ご自身で立て直そうとしていたときと具体的にはどの点が違いましたか?

個別相談やリスケジュールなどは自分で部分的にはやりましたが、すでにそういう問題じゃないところまできていました。

いまの会社をつぶしてしまうと、このクイック・ビジョンの事業もなくなってしまって雇用も守れない。半年も給料遅配を我慢してもらっていて、従業員の半分が残ってまだやりたいと言ってくれているわけです。であれば雇用も守れて、その事業を切り離してやり直す方法はありませんかと洲山会長に伺いました。

そこで「分割」という方法をご提案をいただきました。前の会社は「BAD」で、「GOOD」であるクイック・ビジョンの部門を分けるという方法。つまり、それは新しい会社を作るということですね。生きている事業だけ切り出して活かし、畳む部分は何らかの形で整理をつけて、その代わり給料遅配は国の力を借りましょうという提案でした。

― その方法を知ったときにどう思いましたか?

新聞などで目にする「古い会社を切り離して、新しい会社を作って......」というのは大手企業の仕事かと思っていたんですよ。
ただ、目に触れてないだけで、中小企業でもそういう方法がとれるんだなと驚きました。

― 悪い部分を畳むときにも、いろいろな壁がありますよね。

当然そうですね。
うちはベンチャーキャピタルからも投資していただいてたし、メインバンクは40年以上付き合っている信用金庫や都銀がありましたから、そういう負債を整理しなきゃいけないわけです。

そういった債権者の方を集めて行う説明会を、指示に従って設けさせていただきました。そのときも、まず場所をどこでやったらいいかもわからない状態ですし、どういうスタンスで望めばよいかも不安の種ですから、洲山会長からアドバイスを頂けたのは頼もしかったですね。

説明会はけっして逃げるわけではなくて「時間をください」ということと、チャンスを頂けるんであれば協力者を募って再起をかけてみたいということを具体的に納得していただかなければならないわけです。
現状を丁寧に話すよう心がけたことで、中には「また復帰したらまた投資しますから」とおっしゃってくれたベンチャーキャピタルもありました。

― そのあたりのノウハウや取り組み方なども洲山会長からアドバイスがありましたか?

銀行とベンチャーキャピタルは全然違うんで、そういう仕分けの方法も教えていただきました。
あとは協力してくれている外注さんもすごく大事ですよね。会社は分割して新規事業はそのまま進めますから、部品調達できなければ、実質動けなくなるわけです。だからその点はひとつひとつ丁寧に説明をして、洲山会長からは誠意を持ってやりなさいと常に助言されました。

おかげさまで、協力会社とはその後もずっと協力関係は保っています。むしろ信頼関係が厚くなったように感じているので、ほんとうにありがたいですね。

― 喜望大地、洲山会長の最大の長所はなんでしょうか?

株式会社クイック・ビジョン 洲山会長はいまもアドバイスを続ける

洲山会長の人柄というのは大きいですね。
怖い顔で「穴に落ちろ」みたいな話をされると中小企業の経営者は怖がってしまいますけれど、それを明るいキャラクターで「やるんだったら誠意を持って」と、近くで言い続けていただけたのは心強かったですね。

それと、非常にありがたかったのが「家族ミーティング」です。
私は二代目で、親父も健在ですし、家族もいます。多くの人は「倒産=自殺」みたいなキーワードで考えがちですから、家族も会社を畳んで事業を再生するということに関しては、反対というより不安のほうが大きかったんです。

そういった家族や親戚を巻き込んでどうしようかと迷ったときに、社内やプライベートの問題も含めた形で、私たちの話を聞いてもらえたのはすごく安心感がありました。
すべてが一枚岩じゃないと、奥さんが子供を連れて出て行ったりしたら、それはもう、もともこもないですからね。そういう踏み込んだところまでケアしてもらえるということが、再生する上で非常に大切だったように思います。

エベレストは登った体験がある人と登りたい

― そういった流れを経て再生を目指したわけですが、会社を分けた効果はありましたか?

株式会社クイック・ビジョン

分ける時もお金が必要ですので相談に乗っていただいて、資本金を出していただける方をご紹介いただきました。
つぎに資本金も運転資金もそろったときに、役員の相談をしたところ、洲山会長に全面的に担当していただくことになりました。

2009年に新しく設立した株式会社クイック・ビジョンは、いま二期が終わって黒字になっています。

それと、会社を整頓する際には工場も競売にかかりましたが、任意売却という手段を教えていただいて、洲山会長からのご紹介で投資家の方に3500万円くらいで落札していただいて、いまはそこを借りて使っています。
工場がなくなってしまうとつらいですから、そのまま使えるというのはありがたいですね。

― そんなところまで、サポートしてくれるんですね?

そうなんですよね。
喜望大地は総合病院みたいなトータルケアをしてくれるのがすごいところです。アドバイザリーボードには、弁護士もいるし、会計士もいるし、司法書士もいるし、投資家もいて、そういうネットワークを駆使していらっしゃる。

洲山会長がかつて事業をしていて、1億から50億まで拡大した実績と30億の負債があってそれを乗り越えた経験があればこそでしょうね。
エベレストはよく知っている山だけど、登った体験がある人と登りたいですよね。うちは3億の負債でしたが、洲山会長は30億ですから。
大事なところは実体験としてよく知っていらっしゃるからできることだと思います。

― 最後に、今後、喜望大地との関係はどうされていきたいですか。

洲山会長とは今後もずっとお付き合いを続けていってほしいと願っています。
もし喜望大地のお客さんで迷っている方がいらっしゃったら、私のできることで再生にご協力できることがあったら、お手伝いすることで恩返ししなくちゃいけないと思っています。

あとは、やっぱり新しいビジネスで、いつか社長を信じて良かったなと思わせたいですね。だから今後は経営コンサルタントとして、長いお付き合いをさせていただきたいと思っています。
洲山会長のネットワークと協力関係が築ければ、それはある意味で恩返しになるかとも思っています。それが礼儀だと思うし、それが具体的なやり方だと思っています。

― 本日はお忙しいところ、貴重なお話をありがとうございました。

株式会社クイック・ビジョンのWebサイト
※ 取材日時 2012年1月
※ 取材制作:カスタマワイズ

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